Dinheiro forex on-line Palhoça: Estratégia de diversificação relacionada à disney

Discurso sobre diversificação.

Algumas semanas atrás, enquanto eu trundled através de um HMV escassamente povoado, um varejista que se rumoreia que estará a caminho do Canadá (se não está prestes a alejar completamente esta bobina mortal), não pude deixar de me perguntar se o sigilo ainda representou a voz de seu mestre ou se o seu significado mudou e agora explica os chapéus, canecas e videogames que ultrapassaram o espaço das prateleiras uma vez dedicado à música gravada.

O caso da HMV me faz pensar na diversificação como estratégia de marketing. A Wikipedia define a diversificação neste uso, em vez de sua outra definição reconhecida como estratégia de investimento financeiro, como "uma forma de estratégia corporativa para uma empresa. Ela procura aumentar a lucratividade através de um maior volume de vendas obtido de novos produtos e novos mercados. A diversificação pode ocorrer no nível da unidade de negócios ou no nível corporativo. No nível da unidade de negócios, é mais provável expandir para um novo segmento de uma indústria em que o negócio já está. No nível corporativo, geralmente é muito interessante entrar um negócio promissor fora do escopo da unidade de negócios existente ".

Quando faz sentido se ramificar? Como sua empresa pode determinar se e quando a diversificação é a abordagem certa para você? Especialistas em marketing podem fornecer conselhos estratégicos em seu cenário particular, mas existem algumas considerações verdadeiramente verdadeiras que devem ser verdadeiramente respondidas para determinar se esta é uma evolução bem-sucedida da sua marca ou um movimento desesperado para aumentar as receitas, tentando ser tudo para todas as pessoas. A diversificação é um risco, mas pode ser calculada.

Você está se diversificando pelos motivos corretos? Atravessando uma HMV, não pude deixar de sentir o desespero por trás da decisão de trazer as canecas de café Sex and the City e as garrafas de água de Pilate e as esteiras. Em vez de se expandir para os mercados de roupas, livros e eletrodomésticos por design, isso tem o cheiro de uma empresa moribunda tentando desesperadamente capturar qualquer receita que possa.

Quais são os motivos corretos para se diversificar? Para responder a isso, vejamos o que podemos verificar observando empresas que se diversificaram com sucesso e por que.

A Walt Disney Company é um excelente exemplo. Iniciado como um estúdio de animação, a empresa tornou-se uma potência de entretenimento que permeia filmes, televisão, rádio, destinos de férias, mercadorias, música, navios de cruzeiro e muito mais.

Por que a empresa diversificou sua oferta? Após a Segunda Guerra Mundial, quando a demanda por seus serviços de filmagem que haviam sido amplamente utilizados pelo governo dos EUA durante o esforço de guerra diminuía, a empresa, impulsionada pela motivação financeira, expandiu sua pegada para outros segmentos de mercado integrados. Esta abordagem não só protegeu as apostas da empresa no que diz respeito ao sucesso financeiro, mas uniu as ofertas em conjunto, reforçando a marca já forte da empresa em segmentos de mercado aparentemente dispares.

Este exemplo oferece vários takeaways, incluindo uma boa razão para diversificar e uma abordagem de melhores práticas que pode dar ao seu novo empreendimento a melhor chance de sucesso.

Razões para se diversificar.

Motivações financeiras: vamos enfrentá-lo - as empresas operam para ganhar dinheiro. Mas por que você está buscando um novo fluxo de receita? Há uma marcada diferença entre um movimento feito em desespero e um realinhamento estratégico; responda honestamente em que categoria você pertence e independentemente da resposta, ter uma estratégia coesa no lugar melhorará suas chances de sucesso.

Experiência inexplorada: muitos de nós mudaram de emprego ao longo de nossas carreiras, quantos e com que freqüência é sujeito de mitos penetrantes ainda não fundamentados, e, portanto, provavelmente temos um excesso de talentos que não estamos necessariamente a usar. Isso pode ser especialmente o caso quando nossos vários trabalhos foram dentro do mesmo campo. Como tal, a diversificação pode oferecer um desafio emocionante e uma oportunidade para flexionar músculos subutilizados em um cenário real.

Mudança de mercado: se a sua oferta precisar de atualizações, se o seu mercado se deslocou de forma que o caso de negócios para o seu produto ou serviço não resista mais ao seu mercado-alvo, ou se detectar uma necessidade de mercado que não está sendo atendida, a diversificação pode seja para você.

Abordagem das melhores práticas para a diversificação.

Integração: um episódio clássico dos Simpsons me causou uma impressão duradoura com sua visão divertida de uma mistura de lanches mal pensada que dizia: "Nuts and gum: finalmente, finalmente!" É apropriado aqui. A diversificação precisa ser cuidadosamente considerada e os novos segmentos de produtos precisam ser complementares de forma lógica. É raro que um negócio que reúne ofertas descontroladamente dispares terá sucesso. Pegue uma página da Disney aqui e certifique-se de que o que na superfície pode parecer muito diferente - cruzeiros e desenhos animados para crianças? - são de fato parte de uma estratégia coesa.

Planejamento: olhe antes de pular. É preciso tempo para avaliar mercados potenciais - verticais e geográficos - mas, no caso da tecnologia, a oportunidade de mercado existe dentro de uma janela restrita de tempo. Saiba o que você está fazendo, faça análises estratégicas abrangentes antes de entrar no mercado, mas reconheça sua oportunidade de mercado e o prazo que existe.

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A maior força de Walt Disney Co.: diversificação.

Os próximos filmes da Star Wars e os personagens da Marvel farão grandes adições ao portfólio da Disney, mas não são por isso que você deve comprar o estoque da empresa.

Há muito o que gostar de Walt Disney Co. (NYSE: DIS): TV, filmes, parques temáticos e um poço profundo de grandes personagens e franquias que pode alavancar nas próximas décadas.

E essa pode ser a maior razão para gostar da Disney. Embora ele seja executado bem em geral, não depende de um segmento de negócios para carregar a carga.

As produções de filmes de estúdio da Disney desenham as grandes manchetes. O sucesso do box-office da Ant-Man no fim de semana de abertura - uma surpresa para muitos, dada a subtilidade deste super-herói particular - é um excelente exemplo. E, claro, a franquia Star Wars parece gerar manchetes em andamento em antecipação de "Star Wars: Episódio VII".

Mas esses filmes e todas as outras imagens em movimento que a empresa produz, geram apenas uma pequena quantidade de dinheiro que o mouse e a empresa fazem em cada ano.

No último ano fiscal, quase metade da receita da empresa - 46% - veio de seu segmento de redes de mídia. Isso inclui a ESPN e sua descendência de redes de TV e rádio, ABC e Disney TV e propriedades de rádio.

Todos os seus filmes, entretanto, conseguiram menos de um terço disso - cerca de 14,9% da receita da empresa.

Isso pode ser uma surpresa para os investidores que são atraídos pela Disney depois de ler sobre os sucessos de bilheteria. Mas não deve ser uma decepção. Na verdade, é uma das razões pelas quais o estoque da Disney tem sido um super-herói para os investidores nos últimos cinco anos, subindo para novas alturas e entregando um retorno de 262% que absolutamente derrubou o retorno de S & amp; P em aproximadamente 100% sobre esse trecho.

A TV arrasa, os parques são mágicos.

E a Disney é um negócio que tem alguns componentes cíclicos, gosta de filmes e parques temáticos, onde a receita pode ser irregular e variar de ano para ano.

O último trimestre nos deu um bom vislumbre do poder da diversificação da Disney. No geral, os ganhos aumentaram 11% em relação ao trimestre anterior. Isso ocorreu apesar de terem sido três meses difíceis para alguns dos maiores segmentos da Disney.

A renda em sua divisão de redes de mídia, por exemplo, caiu 2%, e a renda para a divisão de cabo, que inclui sua programação ESPN, caiu 9%. A Disney já anunciou planos de redução de custos para a ESPN, que tem visto a audiência, em uma tentativa de ajudar o navio financeiro enquanto as pessoas continuam a cortar o cabo em serviços de cabo tradicionais.

Os parques de diversões e resorts da empresa, no entanto, tiveram um trimestre assassino, com uma receita de 6% e uma receita de 24% mágica. Na frente dos produtos de consumo, as vendas no varejo de mercadorias "Frozen" aumentaram 10 vezes em relação ao ano anterior.

Uma gama mais ampla de negócios significa que a Disney tem menos probabilidade de ver uma colisão verdadeiramente significativa de um ou dois filmes de sucesso, não importa quanto tempo as linhas, quantas manchetes eles pegam no fim de semana de abertura, ou quantas vezes aparecem no semanário top 10 de bilheteria.

Isso é importante porque grandes manchetes como o retorno da franquia Star Wars, sem dúvida, atraem interesse no interesse dos investidores na Disney. Os investidores precisam reconhecer que não deveriam comprar a Disney como forma de ganhar dinheiro com os próximos filmes da Star Wars, do que os investidores da General Mills devem esperar um grande salto com a adição de novas variedades Cheerios.

Eventos únicos, como filmes ou novas atrações para o parque temático, não irão gerar receitas ou ganhos da Disney através do telhado.

Não compre para 'Star Wars'

Você deve estar olhando para a Disney porque opera uma variedade diversificada de empresas de entretenimento, e as opera bem. Os investidores não devem esperar que a Disney seja um gigante que passeia por um único filme ou parque temático, abrindo novos níveis.

Mas se os cortes de custos planejados na ESPN podem ajudar a colocar o segmento de redes de mídia de volta no caminho para lucros crescentes, a Disney poderá enfrentar um possível desapontamento nos teatros.

John-Erik Koslosky não tem posição em nenhum estoque mencionado. O Motley Fool recomenda a Apple e a Walt Disney. O Motley Fool possui ações da Apple e da Walt Disney. Experimente gratuitamente qualquer um dos nossos serviços de boletim Foolish durante 30 dias. Nossos tolos podem não ter todas as mesmas opiniões, mas todos acreditamos que, considerando uma diversidade de insights, nos torna melhores investidores. O Motley Fool tem uma política de divulgação.

O colaborador do tolo, John-Erik Koslosky, escolheu suas próprias ações desde que o mercado caiu em 2008. Ele busca uma mistura de valor e crescimento, mas principalmente, apenas procura comprar grandes negócios. Siga @JE_Koslosky.

Como a IKEA, a Disney e a Berkshire Hathaway terão sucesso com as adjacências.

Ken Favaro é um editor contribuinte de estratégia + negócio e principal diretor da act2, que oferece conselhos independentes para líderes executivos, equipes e conselhos.

Este artigo foi originalmente publicado pela Booz & amp; Empresa.

A pesquisa confirma, uma e outra vez, que, quando a maioria das empresas se diversifica em novos mercados, a sua rentabilidade é diluída e as aquisições são subsequentemente desenroladas e mdash, geralmente por um novo CEO com a intenção de criar mais & ldquo; focus & rdquo; empresa. Considere as incursões da Coca-Cola no cinema e no cinema, o empreendimento da Eastman Kodak em produtos farmacêuticos e a aventura de Philip Morris com Miller Brewing. Claro, os movimentos de adjacência nem sempre são um desastre. A IBM se diversificou com sucesso em serviços; A Disney faz muito bem com um portfólio que varia de filmes para parques de diversão, varejo de crianças e de cruzeiros e navios de cruzeiro; A Apple entrou com sucesso no mercado de música mp3, smartphone e música em linha altamente competitivo; e Berkshire Hathaway, um conglomerado ferroviário-a-chocolates, tem o melhor historial de mais de 40 anos de retorno dos acionistas que o mundo já viu.

Por que algumas adjacências funcionam e outras não? Na minha experiência, dois fatores fazem a diferença: o primeiro é se a entrada de uma adjacência melhora materialmente a proposição de valor do seu negócio atual e a segunda é se ele usa o suficiente das capacidades distintivas da sua empresa para lhe dar o direito de vencer o novo mercado.

Como exemplo do primeiro fator, considere a IKEA, a empresa global de mobiliário doméstico. A IKEA identifica-se com a missão de fornecer produtos bem projetados a um preço mais baixo do que qualquer outra pessoa pode oferecer. E agora a venda de televisões. Este é o típico adjacências pensando? & ldquo; Ei, se nossos clientes estão comprando móveis, eles também podem estar no mercado de TVs. Por que não capturar esse negócio enquanto eles já estão em nossas lojas? & Rdquo; Bem, não, a IKEA não se vê como entrando no mercado da TV. Em vez disso, a empresa pretende resolver um desafio de mobiliário que muitos dos seus clientes se queixam: como encaixar a TV & mdash, e todos os componentes, gadgets e emaranhados de fios que acompanham o mesmo, mais perfeitamente na sala de estar. Então, a IKEA integrou a televisão em uma solução de móveis. A IKEA não está tentando entrar em um novo negócio (varejo eletrônico); Em vez disso, ele está aprimorando a proposta de valor de seu negócio atual (mobiliário doméstico funcional).

Agora, considere o segundo fator, levando a Hewlett-Packard como um exemplo. A HP começou em máquinas de medição de alta tecnologia que exigem muitos recursos de projeto e implementação de engenharia. Quando ocorreu a revolução do PC, a HP percebeu que as impressoras de mesa eram uma extensão natural dessas capacidades e as impressoras tornaram-se um negócio de grande sucesso para a empresa. Mas outras adjacências, como os serviços informáticos empresariais, não foram tão bem-sucedidas porque as capacidades da HP não estavam adequadas às suas necessidades.

As fortunas da HP aumentaram e caíram, em parte, em seu sucesso com as extensões de capacidade do & ldquo; & rdquo; que permitem que algumas empresas se beneficiem de foco e diversidade ao mesmo tempo. Berkshire Hathaway é um bom exemplo. Sua principal capacidade é investir capital. Poucas empresas são melhores na alocação de capital do que nos mercados de capitais, mas Berkshire é uma delas. O CEO Warren Buffett construiu uma empresa cuja maneira de jogar é investir montanhas de capital de custo zero em empresas bem geridas que têm montanhas de oportunidades para investir esse capital de forma lucrativa. O lado do seguro da empresa gera o capital de custo zero e a outra parte (trilhos, utilitários, varejo, etc.) o implanta. A Berkshire é o conglomerado final e, no entanto, também é muito coerente: cada empresa em todo o seu portfólio ganha vantagem com o & mdash; e contribui para o "mdash", sua capacidade central.

Berkshire Hathaway & rsquo; s capacidade do núcleo específico é muito raro. Mas há muitas outras empresas diversificadas, cujas carteiras são coerentes, porque alavancam e trazem escala para seus próprios conjuntos únicos de recursos em toda a empresa. Os bons exemplos são o Danaher Business System, a capacidade da Disney para criar e comercializar personagens familiares, e United Technologies & rsquo; Sistema ACE (Alcançando Excelência Competitiva). Em cada um desses exemplos, a empresa é definida mais por suas capacidades do que a sua carteira, que no primeiro resplendor parece ser apenas uma diversidade de adjacências.

Os melhores movimentos de adjacência envolvem fortificar a proposta de valor de sua empresa e alavancar suas capacidades distintivas. É por isso que eu disse na minha última coluna que a Apple & rsquo; s criação do iPod foi um dos melhores movimentos de adjacência de todos os tempos. No final da década de 1990, em seus famosos longos passeios no sopé das Montanhas de Santa Cruz, Steve Jobs estava pensando muito sobre como tornar o computador Macintosh mais central para os consumidores. vidas digitais. A Internet estava se tornando mainstream e a Jobs queria tornar mais fácil para os consumidores conectar suas fotos, vídeos e música com seus Macs. Assim, nasceu o iPod, que alavancou a incrível capacidade da empresa de reunir tecnologias que já existem em um pacote bonito, ergonômico e agradável para usuários. Mas não só o iPod foi um sucesso selvagem por direito próprio, mas também aumentou a proposta de valor de possuir outros produtos da Apple. O negócio de Macintosh se beneficiou enormemente porque o iPod aumentou a utilidade do computador e tornou ainda mais quadril para comprar. Será interessante ver como o lançamento recentemente anunciado pela Apple de um sistema operacional no carro e suas insinuações em levar outra grande corrida no mercado da televisão se desenvolverão. Esses empreendimentos terão sucesso na medida em que eles melhorem a proposição de valor dos outros produtos & mdash da Apple, como o iPod, iPhone, iPad, MacBook, etc. & mdash; ou alavancar os recursos que permitiram à Apple ter sucesso em uma gama diversificada de mercados de produtos .

Então, como um estrategista capaz escolhe a melhor estratégia de adjacências para sua empresa? Eu falo focado atentamente em responder a esta pergunta: quais movimentos de adjacência melhoriam você para reforçar a proposição de valor do seu negócio atual ou explorar e dimensionar as capacidades distintivas que você já possui? Fique a si mesmo para resistir à sedutora tentação de buscar adjacências para compensar o abrandamento do crescimento em seus negócios principais, explorar um mercado de crescimento a quente, acompanhar os outros ou atualizar o perfil de crescimento ou margem da sua empresa. Esses come-ons são o que levou companhias aéreas a aluguel de carros, levou empresas siderúrgicas a comprar agregados de construção e seduziu empresas farmacêuticas em produtos de consumo.

Resista à sedutora tentação de buscar adjacências para compensar o abrandamento do crescimento.

Esses movimentos de adjacência tudo falharam porque seus motivos estavam errados e, por isso, essas empresas perderam as oportunidades de crescimento em seus negócios principais, além de diluir sua coerência geral, um duplo golpe que levou muitos anos perdidos. O melhor motivo para buscar adjacências é aprimorar a proposição de valor do seu negócio atual, alavancando e dimensionando suas capacidades já distintas. Isso fortalecerá seus negócios e expandirá seus limites ao mesmo tempo, produzindo um crescimento de ganhos sustentáveis de alta qualidade.

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Diversificar ou focar? As melhores estratégias fazem as duas.

Ken Favaro é um editor contribuinte de estratégia + negócio e principal diretor da act2, que oferece conselhos independentes para líderes executivos, equipes e conselhos.

O foco e a diversificação são frequentemente apresentados como uma escolha: você pode ter um ou outro. Qual estratégia é ideal para você? É uma pergunta infeliz que coloca a maioria das empresas em um tempo feliz. Para cada CEO que promove sua estratégia para criar uma empresa focada no laser, há um sucessor esperando nas asas para lançar uma nova era de crescimento e expansão. E para cada CEO atribuindo força e estabilidade ao portfólio abrangente de sua empresa, há um sucessor à espera de inaugurar um período de rentabilidade e redução.

Tome Coca-Cola. Diante do crescimento parado na década de 1960 e nos anos 70, a empresa prosseguiu a diversificação e mdash, chegando até a comprar a Columbia Pictures em 1982. Apenas alguns anos depois, a administração decidiu que & ldquo; focus & rdquo; ao sair de & ldquo; non-core & rdquo; empresas (a Coca-Cola vendeu sua última participação na Columbia Pictures em 1989), e isso funcionou lindamente para o negócio de bebidas cintilantes. Avanço rápido até hoje: a empresa está buscando diversificação em novos negócios, como bebidas energéticas e esportivas, porque o crescimento em seu principal negócio novamente estagnou. E ao redor e à volta, vamos.

A boa notícia, porém, é que foco e diversificação podem coexistir com sucesso. Na verdade, com a estratégia certa, cada um pode aumentar os benefícios que o outro traz para uma empresa. Mas para que isso funcione, você precisa redefinir o que você quer dizer com foco e repensar suas razões para a diversificação.

A boa notícia é que o foco ea diversificação podem coexistir com sucesso.

É muito comum pensar em focar como amplamente ou estreita sua gama de negócios é. Mas isso perde o ponto. Em vez disso, você deve pensar sobre o foco em termos de quanto suas empresas se beneficiam substancialmente com as capacidades distintivas que tornam sua empresa melhor do que qualquer outra na sua maneira de criar valor.

Uma empresa estreita que opera em mercados relacionados pode ser desenfreada. Por exemplo, pense nas empresas de petróleo e gás, com suas carteiras de negócios de exploração, produção, refinação e varejo. Poucas se alguma dessas empresas possui recursos que são ambos distintivos e relevantes para cada um de seus negócios. Embora suas carteiras compreendam empresas que operam em mercados altamente relacionados, cada empresa precisa de capacidades muito diferentes para ganhar em seu próprio mercado particular. É quase impossível para os líderes dessas empresas concentrar seus esforços na construção de uma plataforma coerente de capacidades empresariais que conferem vantagem real a cada um de seus negócios.

O caso oposto pode ser feito sobre empresas de grande porte: eles podem ser focados, mesmo que seus negócios compitam em mercados não relacionados. Por exemplo, a maioria das empresas no império da Berkshire Hathaway & rsquo; se beneficia enormemente de sua capacidade de implantação de capital preeminente, Danaher deliberadamente passa por empresas que podem se beneficiar mais do seu famoso sistema de negócios Danaher, & rdquo; e a UTC possui um portfólio de empresas com um único denominador comum, e todos eles se beneficiam muito de seu programa ACE (Achieving Competitive Excellence). As três empresas poderiam ser chamadas de conglomerados. Mas eles também são empresas altamente focadas.

Usando essa definição de foco, há apenas duas razões para se diversificar. O primeiro é usar a maneira de criar e gerar valor e sua capacidade distintiva de gerar novos caminhos para o crescimento lucrativo. Isto é o que Berkshire, Danaher e UTC estão fazendo sempre que eles adquirem um novo negócio. Eles não estão fazendo isso pelas razões que muitas outras empresas se diversificam: para entrar & ldquo; atraente & rdquo; mercados para melhorar seu perfil financeiro (maior taxa de crescimento, melhores margens ou menor volatilidade de ganhos). Isso é engenharia financeira, não estratégia, e isso sempre leva à falta de foco.

O segundo motivo é fortalecer o negócio atual da sua empresa, aumentando suas capacidades ou sua proposição de valor. A aquisição da Pixar pela Disney no início de 2006 é um excelente exemplo do primeiro, porque abordou uma enorme lacuna de recursos no negócio de animação da Disney. A Disney é muitas vezes referida como um conglomerado de entretenimento, com seus parques temáticos, lojas de brinquedos, programas da Broadway, programas de televisão e muito mais. Mas, na verdade, a empresa está focada: seu negócio original é a animação, que cria e populariza os personagens que alimentam todos os outros negócios (com poucas exceções principais, como a ESPN). Mas o surgimento da tecnologia digital ameaçou esse negócio essencial, já que empresas como a Pixar conseguiram reduzir drasticamente o custo da animação e melhorar o que poderia fazer. Então, embora a Disney trouxe muito para a Pixar, a Pixar ajudou a Disney a fortalecer uma capacidade distinta que traz coerência ao seu enorme complexo de entretenimento.

A Lego nos dá um exemplo de como a diversificação pode melhorar a proposta de valor do seu negócio atual. A empresa teve duas grandes unidades de diversificação em sua história recente. O primeiro, que terminou no início dos anos 2000, foi motivado por engenharia financeira e quase interrompeu a empresa. O segundo começou em torno de 2004, e fez da Lego a maior empresa de brinquedos do mundo. Desta vez, todas as novas áreas que a Lego inseriu, os parques de diversões, a educação, a construção de modelos virtuais e os filmes, ajudaram a aumentar o envolvimento de crianças e pais com blocos de construção da Lego. A empresa tinha poucas capacidades para trazer para esses novos negócios, mas essas empresas fizeram maravilhas para o negócio de brinquedos da Lego.

Quando você define o foco da maneira correta e tem os motivos corretos para a diversificação, seus movimentos para crescer além do seu negócio atual são muito menos propensos a colocá-lo no merry-go-round. Em vez de se diversificar de sua base, você se diversificará para isso. Em vez de diversificar para melhorar seu perfil financeiro, você se diversificará porque está tão concentrado. E em vez de diluir o que torna a sua empresa excelente, você aumentará.